流程 | 缺少“完美指標(biāo)”，業(yè)務(wù)流程就是“僵尸流程”

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正確的評價(jià)指標(biāo)不僅關(guān)乎正確的流程改造，還能極大程度地影響工作行為。

M公司是一家私營企業(yè)，其銷售額在5-10億元之間，主要為客戶（大多是高科技產(chǎn)品制造商）提供運(yùn)輸管理服務(wù)。M公司需確保客戶在正確的時(shí)間和地點(diǎn)收到貨品（組件或完成品），保證客戶能進(jìn)行生產(chǎn)并完成訂單，公司同時(shí)使用了自己及第三方資源來完成工作。

表面上看，M公司是極其成功的發(fā)展神速，收益可觀，在業(yè)界備受推崇，還被行業(yè)內(nèi)評為了年度最佳供應(yīng)商。然而，問題的隱現(xiàn)讓總裁李林頭痛不已。他意識(shí)到雖然企業(yè)收入在快速地增長，但利潤卻在減少。公司能獲得今天的成就是得益于為了完成客戶需求而付出的不計(jì)成本的努力，但在公司繼續(xù)壯大的情況下，這樣的做法不再有效。

不僅如此，他發(fā)現(xiàn)因?yàn)椴煌毮懿块T有著不同的評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)，自己花在裁決他們之間糾紛的時(shí)間越來越多。比如，運(yùn)營部只關(guān)心運(yùn)輸是否準(zhǔn)時(shí)，而銷售部只關(guān)注銷量增長。這就意味著銷售部還想達(dá)成進(jìn)一步的交易，但運(yùn)營部已經(jīng)迫切地想要確定交易，進(jìn)行發(fā)貨。更糟的是，雙方都全然不顧公司是否能獲得利潤。

因此，李林決定利用端到端流程和流程指標(biāo)對公司進(jìn)行整合。他著手改造的第一個(gè)流程是訂單—現(xiàn)金流程，即需求—現(xiàn)金流程。他提出了“完美運(yùn)輸”這個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，并給出了完美運(yùn)輸?shù)脑敿?xì)定義：

?收到訂單30分鐘內(nèi)登入公司的電腦系統(tǒng)；

?客戶獲知四個(gè)關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)的運(yùn)輸狀態(tài)；

?客戶沒有提出運(yùn)輸破損索賠；

?公司在一小時(shí)內(nèi)向客戶出示送達(dá)證明；

?公司在貨品送達(dá)后24小時(shí)內(nèi)為客戶發(fā)出賬單；

?公司從運(yùn)輸中獲得滿意的利潤。

這些要點(diǎn)雖簡單明了，但現(xiàn)實(shí)中并非如此。李林和他的小組花了幾個(gè)月的時(shí)間才想出這個(gè)指標(biāo)。其包含的要點(diǎn)并非隨意制定而成，很明顯它們都能促進(jìn)客戶滿意度、銷售量以及利潤的增長。有些甚至能促進(jìn)多項(xiàng)成績的提高。

當(dāng)然，并不是每一項(xiàng)要求都完成得很差勁，但有一些項(xiàng)目著實(shí)糟糕。李林堅(jiān)持認(rèn)為這并非八個(gè)不同的指標(biāo)，而是一個(gè)由公司的每個(gè)部門和每個(gè)員工負(fù)責(zé)的整體指標(biāo)。否則各部門只會(huì)注重各自的指標(biāo)，完全不顧其他部分，從而容易產(chǎn)生沖突和指責(zé)。

李林決定公司的每個(gè)人都必須重視完美運(yùn)輸。

    廣泛宣傳   

他做的第一步就是廣泛宣傳這個(gè)思想。公司的每個(gè)人每周都會(huì)收到郵件或打印文件，了解完美訂單的標(biāo)準(zhǔn)及其要求。在每周的跨職能管理電話會(huì)議上也會(huì)討論相關(guān)問題，這是M公司重要的嘗試，對其他很多公司來說也是如此。

與每個(gè)員工分享利潤信息并非慣例，但李林意識(shí)到想要讓大家都接受這個(gè)思想，實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)，就必須將每個(gè)人融入其中，對他們公開一切。

    設(shè)置季度獎(jiǎng)金池   

此外，李林還需要確保員工在完美運(yùn)輸方面的付出是值得的。為了達(dá)到這個(gè)目的，他設(shè)置了季度獎(jiǎng)金池，根據(jù)完美運(yùn)輸指標(biāo)的業(yè)績進(jìn)行發(fā)放，所有員工都可在基本工資之外平分獎(jiǎng)金。公司用以提高完美運(yùn)輸率而額外提供的數(shù)萬元獎(jiǎng)金對于前線員工來說是真正的工作動(dòng)力。

根據(jù)業(yè)績指標(biāo)（如完美運(yùn)輸）進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)比根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)（如利潤）進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)要有效得多，原因在于員工的視角，公司的每個(gè)人都能看見自己的行為將如何影響完美運(yùn)輸中的一個(gè)或多個(gè)要素。若將員工不知該如何改進(jìn)的內(nèi)容設(shè)定為獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)，則必然會(huì)引發(fā)絕望的思想或不認(rèn)真的工作態(tài)度。

指標(biāo)對工作的影響在短期內(nèi)就顯現(xiàn)了出來。以往，員工的目標(biāo)是成功送貨，不必收集和輸入派送信息，現(xiàn)在M公司為客戶發(fā)出賬單前必須收集大量運(yùn)輸信息（尺寸、重量、收貨和送貨等），評價(jià)系統(tǒng)也是一種交流系統(tǒng)，它告訴員工什么是重要的。

立即發(fā)送賬單是完美運(yùn)輸?shù)年P(guān)鍵因素，且立即發(fā)送賬單需要及時(shí)收集信息。員工意識(shí)到這一點(diǎn)后就會(huì)立即做出凋整。同樣的，銷售代表不再做出（大部分情況下）無法實(shí)現(xiàn)的承諾，開始注意到其他領(lǐng)域的問題，在交易完成后也與客戶保持聯(lián)系，不讓下一個(gè)交易機(jī)會(huì)溜走 

    處理變革阻力   

只要你創(chuàng)建了一個(gè)新的指標(biāo)，你就會(huì)不可避免地聽到一些負(fù)面意見，如這個(gè)指標(biāo)不合理，無法衡量，或不可能實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的目標(biāo)。李林也遇到了這些情況。有些人驚呼讓員工對無法完全掌控的結(jié)果負(fù)責(zé)違背了物理學(xué)定律（或至少違背了管理原則）。李林回應(yīng)道，客戶和股東對員工狹隘的責(zé)任分工完全沒有興趣，他們只想看到結(jié)果，所以成功實(shí)現(xiàn)結(jié)果就是所有人的責(zé)任。

有些人主張公司無法計(jì)算完美運(yùn)輸指標(biāo)的完成度，因?yàn)楣緹o法獲得全部的信息。李林決定在短期內(nèi)盡可能地做到最好，從而在長期內(nèi)獲得理想的結(jié)果，絕不妥協(xié)。還有些人認(rèn)為第三方（如貨車運(yùn)輸公司）的表現(xiàn)對完美運(yùn)輸有重要的影響，但公司無法控制他們。

李林決定將指標(biāo)同時(shí)運(yùn)用于第三方公司，讓他們了解其工作對結(jié)果的影響，并更換不愿意服從要求的合作公司。引入新指標(biāo)對許多員工來說是令人恐懼的改變，你不能因?yàn)樗麄兊淖钃暇蛣?dòng)搖信念。

    持續(xù)改進(jìn)   

李林召集了一個(gè)流程設(shè)計(jì)小組來進(jìn)行更多系統(tǒng)化改進(jìn)，提高并保持業(yè)績。小組的關(guān)鍵理念之一是設(shè)置"客戶服務(wù)支持人"作為客戶的主要聯(lián)系人，并與運(yùn)輸中涉及的每一個(gè)員工建立聯(lián)系，保證運(yùn)輸能完美地完成。這個(gè)想法非常有效！

僅過了一年多時(shí)間，完美運(yùn)輸?shù)谋壤龔脑鹊?%激增至85%，經(jīng)營成果也隨之得到改善。收入提高了40%以上，利潤增長了10%，客戶和員工的滿意度也都得到了提升。如今，李林正在運(yùn)用流程方法改善M公司其他流程的工作和指標(biāo)。

(轉(zhuǎn)載自：微略中國)