某汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢(xún)案例

發(fā)布者:世紀(jì)縱橫管理咨詢(xún)公司瀏覽次數(shù):1618

項(xiàng)目背景：

客戶(hù)為某發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，除總部外有多家子公司。客戶(hù)生產(chǎn)的汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)，市場(chǎng)占有率位居全國(guó)前列，與多家汽車(chē)廠(chǎng)有長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，在全國(guó)有30多個(gè)駐外營(yíng)銷(xiāo)部，上千個(gè)售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，部分產(chǎn)品整機(jī)或者隨車(chē)出口到亞歐多個(gè)國(guó)家。

主要問(wèn)題：

在監(jiān)管、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)、運(yùn)營(yíng)等多個(gè)流程存在風(fēng)險(xiǎn)，公司缺乏全面內(nèi)部控制體系和風(fēng)險(xiǎn)管理體系，目前的風(fēng)險(xiǎn)管理呈分散狀態(tài)，風(fēng)險(xiǎn)管理不能應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化。

解決方案：

世紀(jì)縱橫根據(jù)客戶(hù)的咨詢(xún)需求首先對(duì)客戶(hù)進(jìn)行了全面系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)掃描，對(duì)包括環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)等在內(nèi)的八大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了識(shí)別和分析之后，確定了對(duì)客戶(hù)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)建設(shè)分三個(gè)步驟進(jìn)行：

1.首先根據(jù)COSO內(nèi)部控制框架，建立以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向內(nèi)部控制審計(jì)體系，并在內(nèi)控審計(jì)體系的基礎(chǔ)上，構(gòu)建覆蓋集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊和流程的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制體系。

2.以?xún)?nèi)部控制審計(jì)為基礎(chǔ)，逐步納入各業(yè)務(wù)部門(mén)和流程，進(jìn)而明確風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系和流程系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)在業(yè)務(wù)部門(mén)的明確，建立防范風(fēng)險(xiǎn)的第一道防線(xiàn)。

3.針對(duì)流程存在的幾大風(fēng)險(xiǎn)，制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理策略和解決措施，在關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)設(shè)置多想風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控指標(biāo)，制定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)，建立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控報(bào)告和預(yù)警機(jī)制，建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

項(xiàng)目成果：

在第一個(gè)階段：通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估，做出內(nèi)控體系全面診斷，全面診斷企業(yè)控制環(huán)境、業(yè)務(wù)控制、控制措施、信息溝通與披露環(huán)節(jié)，形成流程梳理和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的工具及模板，形成規(guī)范的流程描述和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估文檔，提出《公司風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部環(huán)境調(diào)研報(bào)告》、《重點(diǎn)流程內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告》和《內(nèi)控體系診斷及優(yōu)化建議報(bào)告》。

第二個(gè)階段：以全面風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向，做出建立內(nèi)部控制審計(jì)工作模板，模板包括梳理出的各業(yè)務(wù)板塊的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)、與風(fēng)險(xiǎn)對(duì)應(yīng)的流程與控制活動(dòng)，內(nèi)部控制審計(jì)的方法以及要點(diǎn)，建立風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)和風(fēng)險(xiǎn)控制文檔，形成了流程手冊(cè)和內(nèi)控手冊(cè)的基礎(chǔ)框架，融入全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理念，嵌入風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)手段，預(yù)留風(fēng)險(xiǎn)管理接口，形成《內(nèi)控體系與全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系接口說(shuō)明書(shū)》。

第三階段：出臺(tái)《全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度》，根據(jù)公司的內(nèi)外環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略，確定風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度、風(fēng)險(xiǎn)管理有效標(biāo)準(zhǔn)，制定相應(yīng)的管理側(cè)羅和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案，并對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)和管理制度體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，對(duì)包括公司治理、戰(zhàn)略計(jì)劃、技術(shù)管理、采購(gòu)管理、財(cái)務(wù)管理等在內(nèi)的12個(gè)管理體系，將風(fēng)險(xiǎn)管理落實(shí)到每一個(gè)體系的關(guān)鍵控制點(diǎn)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，并在總公司和5個(gè)子公司試點(diǎn)運(yùn)行半年并不斷修正制度方案。經(jīng)過(guò)公司專(zhuān)家和領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目結(jié)果的評(píng)審

客戶(hù)評(píng)價(jià)：

世紀(jì)縱橫咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)工作態(tài)度積極主動(dòng)，咨詢(xún)手段和方法非常專(zhuān)業(yè);能積極協(xié)調(diào)相關(guān)資源推動(dòng)項(xiàng)目開(kāi)展，能按照既定計(jì)劃有效實(shí)施，總體效果很滿(mǎn)意。