解決方案：

世紀(jì)縱橫項目組基于設(shè)計階段對XX的熟悉和理解，決定采用“橫縱結(jié)合”、“8S”+職能的方法進(jìn)行輔導(dǎo)實(shí)施，橫向是“8S”方法，縱向是職能方法，兩種方法同時交叉進(jìn)行。“8S”是世紀(jì)縱橫根據(jù)多年咨詢實(shí)踐總結(jié)出的一套行之有效的咨詢方法，其核心管理思想是通過對企業(yè)從目標(biāo)、責(zé)任、計劃、預(yù)算、流程、督查、評價和薪酬八個方面進(jìn)行梳理和評估/構(gòu)建，綜合運(yùn)用目標(biāo)體系、責(zé)任體系、計劃體系、預(yù)算體系、流程體系、督查體系、評價體系和薪酬體系這八大管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。職能是從企業(yè)職能管理的角度，選取研發(fā)、供應(yīng)鏈、質(zhì)量管理、銷售、人力資源、財務(wù)、信息化及公司治理結(jié)構(gòu)等八個模塊，實(shí)地調(diào)研各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，分析發(fā)現(xiàn)組織、流程、績效及業(yè)務(wù)操作等的深層問題，全面和深入地進(jìn)行輔導(dǎo)實(shí)施，這樣不但解決制度層面的問題，而且解決戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)層面的問題，從而為企業(yè)長期發(fā)展，提高競爭優(yōu)勢奠定良好的基礎(chǔ)。
　　在具體實(shí)際操作中，世紀(jì)縱橫項目組承接設(shè)計階段的各個模塊內(nèi)容，完成了如下主要工作：
　　• 戰(zhàn)略分解工作
　　• 完成集團(tuán)管控模式的調(diào)整
　　• 協(xié)助進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，并協(xié)助組織修訂、貫徹了部門、科室職責(zé)
　　• 流程培訓(xùn)和流程實(shí)施
　　• 部門和員工績效考核指標(biāo)的優(yōu)化
　　• 薪酬制度的調(diào)整和實(shí)施
　　• 項目組針對性地進(jìn)行了績效、流程及行業(yè)分析等培訓(xùn)
　　• 人力資源模塊的優(yōu)化
　　• 供應(yīng)鏈模塊的優(yōu)化
　　輔導(dǎo)實(shí)施
　　世紀(jì)縱橫項目組在輔導(dǎo)實(shí)施過程中，在橫向上是用“8S”方法：
　　(一)戰(zhàn)略分解
　　戰(zhàn)略落地首先要將戰(zhàn)略層層分解落實(shí)到部門和崗位。
　　首先，項目組指導(dǎo)XX依據(jù)BSC的思想進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解，清楚地表達(dá)XX在財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長方面應(yīng)該達(dá)成的目標(biāo)，以及短期和中長期實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的戰(zhàn)略路徑。協(xié)助各部門繪制相應(yīng)的戰(zhàn)略地圖，以及各自之間的關(guān)系，并將集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為部門承擔(dān)的工作目標(biāo);
　　其次，通過清晰的平衡計分卡和里程碑描述，突出關(guān)注的重點(diǎn)事項及急待解決的重點(diǎn)問題。
　　最后，組織全員參與，明確各項事務(wù)的時間、流程的承接、工作標(biāo)準(zhǔn)及責(zé)任人，形成部門的年度、季度、月度行動計劃。
　　XX集團(tuán)戰(zhàn)略落地工作歷時近四個月，實(shí)現(xiàn)了高層領(lǐng)導(dǎo)思想統(tǒng)一，中層干部行動統(tǒng)一，基層員工認(rèn)知一致的良好效果。
　　(二)集團(tuán)管控
　　企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴于組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。世紀(jì)縱橫項目組靈活運(yùn)用現(xiàn)代集團(tuán)管控的基本理論，結(jié)合XX的具體實(shí)際，提出XX的集團(tuán)管控體系由運(yùn)營型集團(tuán)管理模式向運(yùn)營+戰(zhàn)略管控型集團(tuán)管理模式轉(zhuǎn)變，完成XX集團(tuán)管控體系搭建。自2000年企業(yè)改制以來，XX集團(tuán)經(jīng)歷了由單一產(chǎn)業(yè)到多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的過程，集團(tuán)化管理的框架已基本形成，但是，隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級，原有的組織結(jié)構(gòu)、管理模式、管理理念、管理方法已不能適應(yīng)企業(yè)做大做強(qiáng)的需要。為適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)化管控、精益化管理和國際化發(fā)展需要，建立新的集團(tuán)管控體系。
　　基于當(dāng)前涉及的不同產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)對下屬各產(chǎn)業(yè)采用不同的管控模式。汽車和農(nóng)業(yè)裝備是集團(tuán)“十二五”期間重點(diǎn)培育的新興產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)對這兩大產(chǎn)業(yè)采取戰(zhàn)略和運(yùn)營型管控相結(jié)合的管理模式，主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃對產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo)，加強(qiáng)人力資源、法律、財務(wù)等方面的專業(yè)化服務(wù);農(nóng)用車產(chǎn)業(yè)管理模式和內(nèi)部管理體系較成熟，集團(tuán)對該產(chǎn)業(yè)采取“戰(zhàn)略+財務(wù)”管控相結(jié)合的管理模式，充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)自主權(quán)。
　　集團(tuán)管控體系的建立過程中，重點(diǎn)完善總部應(yīng)具備的管理職能，著重完善人力資源、戰(zhàn)略規(guī)劃、采購管理、財務(wù)預(yù)算管理職能，下放部分管理權(quán)限，達(dá)到集團(tuán)管控的理想狀態(tài)。在此過程中，項目組重點(diǎn)在如下四個方面開展實(shí)施工作：
　　一是確定集團(tuán)及產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)。明確集團(tuán)總部各部門、科室、崗位職責(zé)，劃分各產(chǎn)業(yè)管理及業(yè)務(wù)權(quán)限。
　　二是確定集團(tuán)各部門、科室負(fù)責(zé)人，確定各產(chǎn)業(yè)以及所屬科室、車間負(fù)責(zé)人及一般管理崗位。
　　三是建立集團(tuán)管控關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，完善管理制度。
　　四是建立目標(biāo)管理考核和激勵機(jī)制。
　　(三)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和職責(zé)梳理
　　基于集團(tuán)對各產(chǎn)業(yè)間不同的管控模式及各產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中提出的管理需求，項目組協(xié)助集團(tuán)進(jìn)行了總部組織架構(gòu)的調(diào)整工作。集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整遵循了規(guī)范化管理的原則，尊重企業(yè)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)，初期重點(diǎn)完善總部應(yīng)具備的各項管理職能，隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展成熟度的提升，逐步調(diào)整管控模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的理想狀態(tài)。
　　在項目組的建議下，集團(tuán)總部新增加了七項管理職能包括：戰(zhàn)略規(guī)劃和決策能力、投融資、人力資源規(guī)劃、績效管理、信息化管理、研發(fā)戰(zhàn)略與研發(fā)規(guī)劃、精益生產(chǎn)管理等。
　　與此同時，集團(tuán)總部加強(qiáng)了四項管理職能包括：流程管理、招聘與培訓(xùn)、采購管理、審計監(jiān)察。
　　調(diào)整后，集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)包含6個職能管理部門和6個業(yè)務(wù)管理部門。此次集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的步驟如下：
　　1. 明確集團(tuán)總部各部門、科室職責(zé)
　　2. 高管層集中商討組織結(jié)構(gòu)調(diào)整意見
　　3. 確定集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)
　　4. 依據(jù)部門職責(zé)明確部門、科室崗位職責(zé)
　　5. 人力資源部對集團(tuán)原有崗位進(jìn)行必要的調(diào)崗
　　6. 人力資源部組織進(jìn)行新增崗位的競聘上崗
　　繼組織結(jié)構(gòu)調(diào)整工作，項目組組織集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃管理部和人力資源部重新梳理部門、科室職責(zé)。在戰(zhàn)略分解的基礎(chǔ)上，明確了各部門、科室的職責(zé)，引導(dǎo)各部門工作由職能驅(qū)動思路向客戶驅(qū)動的思路轉(zhuǎn)變，將其工作向部門負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)橄驑I(yè)務(wù)指標(biāo)、客戶負(fù)責(zé)。主要工作方法是雙向互動交流，首先由項目組將職責(zé)下發(fā)給各部門研討，其后，以一對一會議的形式，由項目組和每個部門溝通修改，最后，形成統(tǒng)一意見后，發(fā)布存檔。
　　(四)流程實(shí)施
　　一個公司的成功不僅要有合理的組織結(jié)構(gòu)還要有關(guān)鍵的管理及業(yè)務(wù)流程支持，以及這些流程在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行。根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展需要，在完成集團(tuán)管控體系搭建的基礎(chǔ)上，對集團(tuán)核心管理流程和業(yè)務(wù)單元流程進(jìn)行梳理，建立現(xiàn)代化管理流程。流程梳理遵循價值鏈規(guī)律與服務(wù)客戶思想，剔除舊流程當(dāng)中不產(chǎn)生價值的環(huán)節(jié)，提高流程工作效率，重點(diǎn)理順了關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中有關(guān)職能部門間的協(xié)調(diào)關(guān)系，減少內(nèi)耗、消除信息孤島，提升部門間協(xié)作效率。
　　在輔導(dǎo)實(shí)施階段，進(jìn)一步完善了流程體系文件。在前期流程設(shè)計階段的55個核心流程基礎(chǔ)上，實(shí)施階段共新增190個流程，搭建起XX全面系統(tǒng)的流程體系框架。(見下圖)流程體系文件中管理流程有73個和業(yè)務(wù)流程172個。
　　項目組按照如下步驟完成了集團(tuán)的流程實(shí)施工作：
　　1、 擬定流程清單。
　　2、 進(jìn)行全集團(tuán)骨干的流程培訓(xùn)。
　　3、 下發(fā)流程文件并征求意見。
　　4、 各部門提出修改意見。
　　5、 現(xiàn)場溝通。各部門中層管理干部到會參加相關(guān)流程的研討工作;對本部門流程逐一溝通，仔細(xì)研究并修改，直至最終將流程梳理清晰。
　　6、 項目組寫成正式文件。溝通完畢后，組織戰(zhàn)略規(guī)劃管理部形成標(biāo)準(zhǔn)流程文件，做到文件完備、格式統(tǒng)一、圖形規(guī)范、文字準(zhǔn)確。
　　7、 跨部門流程溝通。部分核心流程涉及兩個及以上部門，組織部門間的流程研討。
　　8、 提交部長確認(rèn)。請各部長確認(rèn)流程。之后統(tǒng)一存檔保存。
　　(五)部門績效考核
　　流程是否有效執(zhí)行、是否達(dá)到預(yù)定戰(zhàn)略目標(biāo)是需要進(jìn)行評價的，而績效考核會促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)XX尚不具備成熟的績效考核實(shí)施基礎(chǔ)的實(shí)際情況，績效考核工作分成兩步走：首先是開展部門績效考核，其次，在部門績效考核成熟后，再進(jìn)行員工績效考核。短期內(nèi)從部門考核出發(fā)，按層級實(shí)施績效考核辦法，增強(qiáng)績效考核意識，通過對各部門工作成效的認(rèn)可和對員工的正向工作激勵，充分調(diào)動員工工作積極性，逐步建立規(guī)范的績效管理和績效考核體系，保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
　　在實(shí)施階段，世紀(jì)縱橫項目組為XX建立起貼近企業(yè)實(shí)際情況的績效考核組織體系。
　　世紀(jì)縱橫項目組運(yùn)用平衡計分卡工具，建立科學(xué)的上下貫通、長短結(jié)合的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，在體系中融合了責(zé)任和績效，涵蓋了所有的關(guān)鍵戰(zhàn)略部署領(lǐng)域和相關(guān)責(zé)任方。XX集團(tuán)的績效考核內(nèi)容遵照集團(tuán)的“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃，以平衡計分卡為基本考核框架，重點(diǎn)從部門職責(zé)、基于“十二五”的發(fā)展要求、短期和長期部門應(yīng)完成的工作角度對部門考核指標(biāo)進(jìn)行提取。世紀(jì)縱橫項目組總結(jié)服務(wù)過的多數(shù)企業(yè)的績效管理經(jīng)驗，對XX的考核指標(biāo)重點(diǎn)從質(zhì)量、數(shù)量、時間、成本四個角度進(jìn)行考量。根據(jù)對集團(tuán)整體流程的分析，針對各部門在流程關(guān)鍵控制要點(diǎn)，設(shè)定基本的績效指標(biāo)考核方向。
　　具體績效考核指標(biāo)確定的步驟如下：
　　1、世紀(jì)縱橫項目組先期對部門績效考核指標(biāo)進(jìn)行了反復(fù)研討，初步確定了部門的績效考核指標(biāo);
　　2、進(jìn)行考核指標(biāo)歷史數(shù)據(jù)的收集;
　　3、與部門的績效指標(biāo)溝通研討。
　　4、確定考核指標(biāo)
　　5、實(shí)施考核
　　6、評估考核，進(jìn)行評分方法的修正。
　　同時，世紀(jì)縱橫項目組幫助XX建立起戰(zhàn)略的績效監(jiān)測體系。將該職能放在戰(zhàn)略規(guī)劃管理部，負(fù)責(zé)部門整體績效考核的監(jiān)測、分析并對出現(xiàn)的偏差及時制定應(yīng)對措施。并協(xié)助XX完善相應(yīng)的管理會議制度。通過定期的年度管理評審會、月度經(jīng)營分析會等對戰(zhàn)略的績效進(jìn)行監(jiān)測、分析并對出現(xiàn)的偏差及時制定應(yīng)對措施。為了加強(qiáng)對戰(zhàn)略績效的監(jiān)測，通過對績效指標(biāo)的分解和增加測量頻次，強(qiáng)化了測量系統(tǒng)，保證了戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)測的協(xié)調(diào)一致性。
　　(六)薪酬制度
　　嚴(yán)格科學(xué)的薪酬福利體系，不僅能夠充分調(diào)動員工的積極性和能動性，而且能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。薪酬體系的核心思想是建立合理的薪酬激勵機(jī)制。薪酬制度的實(shí)施，涉及到XX集團(tuán)上萬人的切身利益，必須慎之又慎。世紀(jì)縱橫項目組和客戶大小會議溝通了近二十次之多，前后修改了19個版本。實(shí)施中，項目組堅持了幾項原則：一是內(nèi)部公平性，二是外部競爭性;三是易于理解;四是平穩(wěn)過渡。
　　內(nèi)部公平性：確保高、中、低各層級之間，新、老職工之間，技術(shù)和非技術(shù)人員之間公平合理的工薪等級;
　　外部競爭性：項目組和客戶共同進(jìn)行了行業(yè)薪資水平的調(diào)研，特別是對技術(shù)人員的工薪水平，掌握了第一手資料，
　　易于理解;將過于艱深的專業(yè)術(shù)語改成通俗易懂的文字，使之更貼近客戶的思維習(xí)慣。
　　平穩(wěn)過渡。協(xié)助客戶制定了套改方案，梳理出數(shù)百個職位，經(jīng)反復(fù)溝通，充分考慮歷史和現(xiàn)實(shí)的種種客觀情況，形成了切實(shí)可行的由原有工資體系過渡到新的薪酬體系的《崗位薪酬分檔執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)》。
　　(七)培訓(xùn)
　　世紀(jì)縱橫項目組在實(shí)施過程中不是簡單的授之以魚，而是授之以漁。根據(jù)項目進(jìn)展程度和需要，在不同階段進(jìn)行了多層次、多形式的培訓(xùn)，既有面對面的培訓(xùn)，也有大課堂的講授;既有理論性的講述，更有操作性的練習(xí);既有現(xiàn)階段管理知識的傳遞，也有未來管理理念的傳播。注重實(shí)效、提升理念是各項培訓(xùn)的關(guān)注重點(diǎn)。
　　期貨：世紀(jì)縱橫項目組聘請金融專家為XX高層領(lǐng)導(dǎo)介紹了期貨的基本理論和概念，重點(diǎn)介紹了套期保值的操作，對未來XX鎖定采購采購成本，規(guī)避原材料大幅波動的風(fēng)險，做了非常好的鋪墊。
　　流程：先后組織全集團(tuán)范圍內(nèi)中層以上骨干人員的3次大規(guī)模流程培訓(xùn)，培訓(xùn)人數(shù)達(dá)到210人次。主要培訓(xùn)內(nèi)容是流程的基本概念和流程圖的制作。為了檢驗培訓(xùn)成果，給每個人布置了流程作業(yè)。通過流程作業(yè)反饋的情況看，各部門主要骨干均能獨(dú)立使用Visio繪制本崗位的流程圖，基本達(dá)到了預(yù)期的培訓(xùn)目的。XX戰(zhàn)略規(guī)劃管理部自流程設(shè)計至流程實(shí)施，全程參與了體系搭建的工作，已形成了較為系統(tǒng)和全面的流程認(rèn)知體系。該部門人員均已掌握了流程基本技能，能夠獨(dú)立開展流程方面的工作。
　　戰(zhàn)略：重點(diǎn)對XX戰(zhàn)略規(guī)劃管理部進(jìn)行了戰(zhàn)略相關(guān)的培訓(xùn)，包括行業(yè)分析的思路、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定的方法、戰(zhàn)略措施如何分解等。
　　人力資源：主要通過直接指導(dǎo)XX相關(guān)人員的操作進(jìn)行培訓(xùn)，包括人力資源規(guī)劃的制定、績效考核指標(biāo)的提取、調(diào)查問卷的設(shè)計、評優(yōu)制度的起草。
　　通過這些卓有成效的培訓(xùn)，不但對各級管理人員傳授了管理知識，教授相關(guān)人員學(xué)會使用一些工具及方法，而且大大提升了XX團(tuán)隊的現(xiàn)代管理理念。
　　上述是橫向采用“8S”方法的輔導(dǎo)實(shí)施過程，與此同步進(jìn)行的還有縱向職能方面的輔導(dǎo)實(shí)施，重點(diǎn)集中在XX比較急需的人力資源和供應(yīng)鏈兩個模塊。
　　(八)人力資源：
　　XX在近幾年快速發(fā)展過程中，人力資源方面存在的主要問題有：
　　1. 集團(tuán)的人才結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化。汽車和農(nóng)業(yè)裝備產(chǎn)業(yè)要求企業(yè)有大量掌握行業(yè)先進(jìn)管理經(jīng)驗(精益生產(chǎn)管理等)和研發(fā)水平的優(yōu)秀人才做支撐，XX作為行業(yè)內(nèi)新進(jìn)入的企業(yè)，集團(tuán)內(nèi)高層次(研究生以上學(xué)歷)人員與同行業(yè)相比過少，優(yōu)秀人才的引入渠道有待進(jìn)一步拓寬，集團(tuán)當(dāng)前的人才結(jié)構(gòu)有待進(jìn)一步優(yōu)化。
　　2. 人力資源的控制協(xié)調(diào)作用尚未發(fā)揮。集團(tuán)還較缺乏人才保留/培養(yǎng)的計劃和措施;同時，需進(jìn)一步加強(qiáng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的管理，以業(yè)績考核反映企業(yè)變化的真實(shí)情況，以及解決相關(guān)問題的手段和措施。
　　3. 人力資源激勵杠桿作用尚未充分發(fā)揮。近些年，集團(tuán)重點(diǎn)以薪酬獎勵為主要手段激勵員工，但尚需增加基于社會形勢變化而吸引人才的靈活的綜合福利獎勵機(jī)制。
　　4. 人力資源基礎(chǔ)工作有待進(jìn)一步加強(qiáng)。人力資源部在企業(yè)未來不斷壯大的過程中需進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)工作的建設(shè)，通過各種信息化手段健全各項人才管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，從而真實(shí)清晰地反映企業(yè)在人員管理方面的問題。
　　針對上述問題，世紀(jì)縱橫項目組輔導(dǎo)實(shí)施工作過程中采取了如下步驟：
　　首先，從人力資源規(guī)劃著手，通過近5年員工離職率統(tǒng)計分析，提出了人力資源規(guī)劃建議;
　　其次，完善和實(shí)施薪酬制度，建立起有競爭力和公平性的薪酬體系;
　　再次，協(xié)助建立集團(tuán)的培訓(xùn)體系，在集團(tuán)14000的范圍內(nèi)開展培訓(xùn)調(diào)研，并結(jié)合世紀(jì)縱橫的師資力量，制定了較為完備的年度培訓(xùn)計劃;
　　第四，協(xié)助人力資源部建立招聘體系;
　　最后，協(xié)助人力資源部搭建了員工績效考核體系，在集團(tuán)三個產(chǎn)業(yè)、四個子公司及二十多個集團(tuán)總部各部門內(nèi)與部門負(fù)責(zé)人、中層領(lǐng)導(dǎo)干部逐一探討確定了員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)。至此，形成了一個比較完整的人力資源管理體系。
　　世紀(jì)縱橫項目組與XX人力資源部共同探討，提出了XX人力資源管理的基本原則：汽車產(chǎn)業(yè)高級人才供不應(yīng)求，而中低級人才供大于求。因此，中短期內(nèi)(2012—2014年)集團(tuán)重點(diǎn)領(lǐng)域高級人才需以外部引進(jìn)為主，而核心等中高級人才應(yīng)以自己培養(yǎng)為重心，建立靈活的人才配置機(jī)制，建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。
　　培訓(xùn)體系的搭建：第一，在全集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行了培訓(xùn)需求調(diào)查。指導(dǎo)相關(guān)人員編制培訓(xùn)需求調(diào)查表，發(fā)放問卷，回收和統(tǒng)計調(diào)查結(jié)果，第二，根據(jù)調(diào)查結(jié)果，提出了培訓(xùn)體系規(guī)劃建議;第三，協(xié)助人力資源部，提供培訓(xùn)師資的信息和培訓(xùn)方面的指導(dǎo)建議。在項目組的影響和積極推動下，目前XX已經(jīng)建立起每周六下午全員的固定學(xué)習(xí)制度，學(xué)習(xí)型組織已經(jīng)初具雛形。依據(jù)ISO10015培訓(xùn)管理體系標(biāo)準(zhǔn)，建立了公司培訓(xùn)管理體系。
　　招聘和調(diào)配：主要采用了下面的實(shí)施步驟：
　　1. 完成集團(tuán)各部門定崗定編計劃;
　　2. 根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展需要形成重點(diǎn)崗位專業(yè)性人才的年度招聘計劃;
　　3. 重點(diǎn)擴(kuò)展招聘渠道，嚴(yán)格招聘流程、嚴(yán)把進(jìn)人關(guān)口，從源頭降低人員流失;
　　4. 通過考核，建立適度的人員考核、晉升、調(diào)崗及淘汰的用人機(jī)制。
　　特別是關(guān)于招聘渠道的拓展方面，給予了較多關(guān)注。XX長期以來的內(nèi)部人員崗位調(diào)配任用是集團(tuán)人力資源管理的優(yōu)勢所在。然而面臨集團(tuán)的快速發(fā)展，集團(tuán)在汽車及農(nóng)業(yè)裝備兩個產(chǎn)業(yè)的人才儲備問題瓶頸凸顯，招聘環(huán)節(jié)的主要問題體現(xiàn)在：社會招聘渠道尚未有效開發(fā)和利用，集團(tuán)缺少行業(yè)中高端技術(shù)和管理人才。集團(tuán)人力資源招聘渠道的擴(kuò)展勢在必行。在吸納中高端人才可考慮拓展的招聘渠道方面，項目組提出了重要的參考建議：
　　2012年3月，項目組協(xié)助開展了XX有史以來最大規(guī)模的中高端人才招聘.在全國各大媒體發(fā)布招聘廣告，在廣攬?zhí)煜掠⒉诺耐瑫r，也提高了企業(yè)的知名度。
　　員工績效考核：根據(jù)XX的具體情況，項目組提出了“先試點(diǎn)，再推廣;先易后難”的實(shí)施原則，具體的選擇方案有兩種：其一，是橫向由高層領(lǐng)導(dǎo)、中層向基層員工逐層展開實(shí)施，其二，是縱向即先選取少數(shù)幾個部門，取得經(jīng)驗后，推廣到所有部門。通過權(quán)衡和協(xié)商，最終選取了第二種方案，實(shí)施的具體步驟如下：
　　1. 梳理所有員工的崗位職責(zé);
　　2. 進(jìn)行全員的績效考核動員和培訓(xùn);
　　3. 在試點(diǎn)部門開展全員績效考核工作;
　　4. 總結(jié)試點(diǎn)成果，調(diào)整績效考核方案;
　　5. 開展全員績效考核。
　　(九)供應(yīng)鏈
　　世紀(jì)縱橫項目組通過深入采購環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)采購環(huán)節(jié)存在如下的問題：
　　• 供應(yīng)商體系的現(xiàn)狀是供應(yīng)商規(guī)模小、數(shù)量多;
　　• 采購權(quán)限設(shè)置不合理，下屬采購人員權(quán)限過大;
　　• 采購業(yè)務(wù)內(nèi)部缺少制衡及監(jiān)督機(jī)制，采購自主性過強(qiáng);
　　• 總部與事業(yè)部業(yè)務(wù)職責(zé)界限不清。
　　世紀(jì)縱橫項目組及時給出了管理建議：
　　1、制定各產(chǎn)業(yè)供應(yīng)商體系整體規(guī)劃。
　　供應(yīng)商體系的規(guī)劃要把握好三個關(guān)系：首先，產(chǎn)業(yè)間的協(xié)調(diào)。增加產(chǎn)業(yè)供應(yīng)商的通用性，科學(xué)合理地減少供應(yīng)單個產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)商數(shù)量;其次，近期和遠(yuǎn)期的關(guān)系。既要考慮現(xiàn)有供應(yīng)商的配套水平，更要根據(jù)集團(tuán)“十二五”規(guī)劃的要求，遵循產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律，面向未來規(guī)劃供應(yīng)商體系;最后，處理好歷史和現(xiàn)實(shí)的關(guān)系。XX現(xiàn)有的供應(yīng)商的數(shù)量多、實(shí)力弱的局面是歷史形成的，未來提升供應(yīng)商的實(shí)力、重新規(guī)劃供應(yīng)商體系的過程中，要留出足夠的時間和空間，促進(jìn)現(xiàn)有供應(yīng)商進(jìn)步成長，分期、分批逐步淘汰現(xiàn)有不合格的供應(yīng)商。
　　2、加快引進(jìn)和扶植戰(zhàn)略供應(yīng)商。
　　XX目前還沒有實(shí)行戰(zhàn)略供應(yīng)商管理。隨著XX產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，戰(zhàn)略供應(yīng)商將對XX具有非常重要的作用。戰(zhàn)略供應(yīng)商管理的強(qiáng)弱是供應(yīng)鏈體系的競爭力的重要組成部分。
　　重點(diǎn)是兩個方面：首先，以什么方式引進(jìn)戰(zhàn)略供應(yīng)商。要積極探索以技術(shù)研發(fā)合作、資本運(yùn)作等方式建立戰(zhàn)略供應(yīng)商的嘗試。其次，是制定行之有效的戰(zhàn)略供應(yīng)商管理規(guī)則和辦法。戰(zhàn)略供應(yīng)管理規(guī)則的重點(diǎn)是如何確定有效的動態(tài)管理機(jī)制，要制定出符合XX現(xiàn)階段特點(diǎn)的引進(jìn)和退出的標(biāo)準(zhǔn)、考核辦法。
　　3、建立有效的價格管理體系
　　建立矩陣式的價格管理體系，增加必要的監(jiān)督崗位，從制度上管好價格工作。
　　4、質(zhì)量監(jiān)管前移。繼續(xù)提高供應(yīng)商的第三方認(rèn)證數(shù)量，開展XX集團(tuán)對供應(yīng)商的質(zhì)量認(rèn)證工作