解決方案：

針對該集團(tuán)的情況，我們以8S的工作方法對其進(jìn)行的梳理，并提出系統(tǒng)解決方案。
　　第一步：將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為戰(zhàn)略實(shí)施舉措，列出工作計(jì)劃，明確責(zé)任人，并以相應(yīng)的資源做支持。
　　8S作為戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，需要基于明確的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略愿景，因此我們首先梳理該集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，看看是否有清晰地戰(zhàn)略目標(biāo)，之后再審查是否有相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措能夠支撐目標(biāo)的達(dá)成。
　　在戰(zhàn)略舉措的明確方面，我們選用BSC作為基本的應(yīng)用工具。首先根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以BSC的思維，畫出相應(yīng)的戰(zhàn)略地圖，清楚地表達(dá)在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長方面該企業(yè)需要達(dá)成的目標(biāo)，以及各自之間的關(guān)系。而后，將戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡，清楚地告訴企業(yè)應(yīng)該關(guān)注那些關(guān)鍵問題。
　　接下來是根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)，重新審視現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)能否滿足戰(zhàn)略的實(shí)施，補(bǔ)充缺少的職能，明確各部門、崗位的職責(zé)權(quán)限，同時(shí)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，將平衡計(jì)分卡上的關(guān)鍵任務(wù)明確到相應(yīng)的部門，做到“事事有人負(fù)責(zé)”。將平衡計(jì)分卡和部門崗位職責(zé)結(jié)合在一起，形成詳細(xì)的工作計(jì)劃，包括時(shí)間、任務(wù)、工作標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任人。
　　預(yù)算實(shí)際反應(yīng)的是集團(tuán)的資源分配過程，但資源的分配并不是盲目的，也是要和戰(zhàn)略的實(shí)施結(jié)合起來，將資源的分配傾向于一個(gè)年度的戰(zhàn)略重點(diǎn)。因此，預(yù)算的制定需要結(jié)合平衡計(jì)分卡和工作計(jì)劃，集中力量解決主要矛盾。
　　第二步：理順工作流程
　　流程管理的改進(jìn)與優(yōu)化是戰(zhàn)略執(zhí)行管理的主要工具，一般來說包括管理流程和業(yè)務(wù)流程兩部分，我們主要關(guān)注管理流程。將明確的目標(biāo)、計(jì)劃、責(zé)任人和操作方式以流程的方式固化下來，達(dá)到既能提高效率，又能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的目的。除了將現(xiàn)有的流程理順以適應(yīng)戰(zhàn)略的是室外，更主要的是建立起規(guī)范的流程管理體系，使流程能夠更加機(jī)動(dòng)靈活。
　　第三步：建立過程控制體系-督查體系
　　8S中的特色，也是重點(diǎn)之一，就是打破了以往只重視結(jié)果的戰(zhàn)略管理體制，將結(jié)果分解成過程控制的階段成果，避免了悶頭干到黑，卻發(fā)現(xiàn)和原本的目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。
　　督查體系包括三大部分的內(nèi)容，督察表單、質(zhì)詢會(huì)議和預(yù)警系統(tǒng)。其中督察表單是質(zhì)詢會(huì)議和預(yù)警系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持。督察表單根據(jù)平衡計(jì)分卡開發(fā)，選取平衡計(jì)分卡中的重點(diǎn)目標(biāo)，分解為階段控制指標(biāo)，并列出獲取方式和計(jì)算公式，同時(shí)根據(jù)集團(tuán)實(shí)際情況，給指標(biāo)劃定波動(dòng)范圍，定期上報(bào)表單。質(zhì)詢會(huì)議需要結(jié)合集團(tuán)原有經(jīng)營工作會(huì)議，定期召開，以表單數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，審視階段內(nèi)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況;同時(shí)結(jié)合指標(biāo)的范圍，及時(shí)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的問題。預(yù)警系統(tǒng)包括指標(biāo)預(yù)警和應(yīng)急預(yù)案兩部分，指標(biāo)預(yù)警與督查指標(biāo)結(jié)合在一起，通過指標(biāo)值范圍的形式在督察表單上得以體現(xiàn)，如發(fā)現(xiàn)有超過指標(biāo)波動(dòng)范圍的情況，則需要啟動(dòng)相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案。
　　第四步：建立有吸引力的評價(jià)和薪酬體系
　　8S戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系的最后一步是根據(jù)以上戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，將考核評估結(jié)果與責(zé)任人薪酬、業(yè)績評價(jià)掛鉤，構(gòu)建有效的激勵(lì)評價(jià)機(jī)制，再將評價(jià)的結(jié)果應(yīng)用于薪酬體系的優(yōu)化，使員工能夠在精神和物質(zhì)方面得到雙重激勵(lì)。